Hogyan dolgozunk: mérés, irány, gyakorlat, újramérés.

Hat terület, amelyen a vezetői működés eldől

A hat terület együtt adja ki a vezetői profilt. Egyik sem önmagában „jó” vagy „rossz”: a kérdés az, hogyan állnak egymáshoz, és hol van most a legtöbb nyerni való.

1. 01 / 06

   Stratégiai irány

   Ebben a fejezetben azt nézzük meg, mennyire világos az irány, amelyet a szervezetének mutat, és mennyi figyelem jut a jövőre a napi működés mellett.

   Amit mérAz irány világosságát, a jövőre fordított időt, és hogy a prioritásokból lesznek-e mérhető célok.

   A három állítás megtekintése

   1. 1.A csapatom minden tagja egy mondatban el tudja mondani, merre tart a szervezet a következő 12 hónapban.
   2. 2.A heti időm nagyobb részét a jövő alakítására fordítom, nem a napi tűzoltásra.
   3. 3.A prioritásaimat mérhető célokra fordítom le, és rendszeresen felülvizsgálom őket.
2. 02 / 06

   Döntéshozatal

   A döntésekről: időben, tiszta hatáskörökkel születnek-e, és milyen gyorsan korrigál, ha egy döntés nem válik be.

   Amit mérA döntések időzítését, a hatáskörök tisztaságát és a korrekció gyorsaságát.

   A három állítás megtekintése

   1. 1.A fontos döntéseket időben meghozom, akkor is, ha nincs meg minden információ.
   2. 2.Egyértelmű, hogy nálunk melyik döntés kinek a hatásköre.
   3. 3.A rossz döntéseimet gyorsan beismerem és korrigálom.
3. 03 / 06

   Csapat­építés és delegálás

   Mennyire működik jól a szervezet Ön nélkül, és hogyan fejleszti a közvetlen vezetőit.

   Amit mérA második vonal önállóságát, az utódlás felkészültségét és a vezetők rendszeres fejlesztését.

   A három állítás megtekintése

   1. 1.A közvetlen beosztottjaim nélkülem is képesek jó döntéseket hozni.
   2. 2.Van kijelölt, felkészített utódom vagy utódjelöltem a kulcspozíciókra.
   3. 3.Rendszeresen, strukturáltan adok visszajelzést és fejlesztem a vezetőimet.
4. 04 / 06

   Kommuni­káció és befolyás

   A nehéz beszélgetésekről, a meggyőzésről, és arról, eljutnak-e Önhöz a rossz hírek is.

   Amit mérA nehéz beszélgetések vállalását, a pozíció nélküli meggyőzést és a rossz hírek útját.

   A három állítás megtekintése

   1. 1.A nehéz beszélgetéseket (teljesítmény, konfliktus) nem halogatom.
   2. 2.A tulajdonosokat, partnereket, kollégákat meg tudom győzni anélkül, hogy pozícióból érvelnék.
   3. 3.Az emberek nyíltan elmondják nekem a rossz híreket is.
5. 05 / 06

   Változás­vezetés

   Hogyan alkalmazkodik a szervezete a változásokhoz, és végigérnek-e az elindított kezdeményezések.

   Amit mérA szervezet alkalmazkodását, a kezdeményezések végigvitelét és az ellenállás kezelését.

   A három állítás megtekintése

   1. 1.A szervezetem gyorsan és ellenállás nélkül tud alkalmazkodni a piaci változásokhoz.
   2. 2.Az elindított változásokat végigviszem, nem futnak ki a homokba.
   3. 3.Tudatosan kezelem a változással járó félelmeket és ellenállást.
6. 06 / 06

   Önvezetés és rezi­liencia

   Végül Önről: az energiájáról, a támaszairól, és arról, mennyi figyelmet fordít a saját fejlődésére.

   Amit mérAz energiaszintet, a bizalmas támaszokat és a saját fejlődés rendszerességét.

   A három állítás megtekintése

   1. 1.Az energiaszintem tartósan jó; nem élek folyamatos kimerültségben.
   2. 2.Van olyan ember vagy fórum, akivel őszintén átbeszélhetem a vezetői dilemmáimat.
   3. 3.Tudatosan fejlesztem magam vezetőként, és van erre rendszerem.

A riport: amit a diagnosztika után azonnal megkap

A riport személyes dokumentum. Elolvashatja a képernyőn, kinyomtathatja, és erre épül a stratégiai beszélgetés is.

1. 1

   Vezetői index

   A hat terület átlaga, 0 és 100 között. Egy szám, amelyhez a 90. napon viszonyítani lehet.

2. 2

   Vezetői profil

   Mind a hat terület egy sávon, a módszer irányadó sávjához viszonyítva, rövid értelmezéssel.

3. 3

   Erősségei

   A két legerősebb terület. Ezekre épít a további munka.

4. 4

   Fókuszterületek

   Legfeljebb három terület, ahol a változás a legtöbbet hozhatja. Ha leírta a kihívását, az abban szereplő témák is számítanak.

5. 5

   90 napos akcióterv

   Harminc naponként egy konkrét lépés, a fókuszterületek sorrendjében.

6. 6

   Javasolt program

   A szerepe, a cég mérete és a profilja alapján. A javaslat kiindulópont, nem döntés.

A 90 nap: három szakasz, három lépés

Az akcióterv a fókuszterületekből épül, sorrendben: az első 30 nap az első fókuszterületé, a következő 30 a másodiké, az utolsó 30 a harmadiké. Minden szakaszhoz egy konkrét, ellenőrizhető lépés tartozik.

1. 1–30. nap

   Első fókuszterület

2. 31–60. nap

   Második fókuszterület

3. 61–90. nap

   Harmadik fókuszterület

A program: négyszemközt, a saját helyzete alapján

Amit nem állítunk

• —A diagnosztika önértékelés. Azt mutatja meg, hogyan látja Ön a saját működését, nem azt, hogyan látják mások.
• —Nem pszichológiai teszt, és nem alkalmas kiválasztásra vagy teljesítményértékelésre.
• —Az irányadó sáv a módszer viszonyítási pontja, nem statisztikai norma.
• —A riport kiindulópont. Az igazi kép a beszélgetésben áll össze.